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Frequently Asked Questions:

Allgemein

Warum brauchen wir eine andere Betriebswirtschaft?


Der Ausdruck VUCA charakterisiert die Herausforderungen der BetriebsfĂŒhrung unserer Zeit. Er setzt sich zusammen aus den Worten:

  • Volatil (volatil – Schwankungen unterworfen)
  • Unsicher (Uncertainty – Unvorhersagbarkeit von Ereignissen)
  • Komplex (Complexity) – hohe wechselwirkende Dynamiken in Systemen)
  • Vieldeutig (Ambiguity) – unklare VerhĂ€ltnisse
Will eine Firma diesen Herausforderungen erfolgreich begegnen, hat sie dafĂŒr vor allen anderen eine Ressource – die Klugheit aller Mitarbeiter. TatsĂ€chlich ist das Bewusstsein ein fĂ€higes Werkzeug, um in einer VUCA-Welt erfolgreich zu sein. Die Entwicklung der modernen BetriebsfĂŒhrung konzentrierte sich freilich auf einen anderen Aspekt – das effiziente Funktionieren der Mitarbeiter.
Die daraus abgeleiteten Rahmenbedingungen und Werkzeuge, wie etwa die formale Hierarchie, sind ungeeignet, damit Menschen die Interessen des Unternehmens in ihrem Denken und Handeln selbstĂ€ndig berĂŒcksichtigen. Wer allerdings genau das möchte, braucht eine andere Betriebswirtschaft.




Warum bringt es so viel, auf formale Hierarchie zu verzichten?


Die formale Hierarchie verhindert, dass Mitarbeiter Verantwortung ĂŒbernehmen. Solage es formale FĂŒhrungskrĂ€fte gibt, hat es fĂŒr einen Untergebenen keinen Sinn, mĂŒndig zu handeln. Vielmehr ist es sinnvoll, die eigenen Interessen so zu optimieren, dass es die FĂŒhrungskraft nicht bemerkt oder es sie nicht stört. Verstehen Sie mich richtig. Das ist keine Ablehnung von Hierarchie an sich. Es gibt kaum eine Situation und schon gar kein System, das ohne Hierarchien auskommt. Stattdessen ist es einzig die Vermeidung einer schĂ€dlichen AusprĂ€gung von Hierarchie. FĂŒhren ohne Weisungbefugnis ist keineswegs unmöglich. Es verstĂ€rkt allerdings deutlich die Notwendigkeit, Menschlichkeit ins FĂŒhrungshandeln systematisch einzubeziehen.




Warum liegt die Betonung auf Betriebswirtschaft?


Es gibt bereis viele Menschen und Bewegungen, die sich mit der VerÀnderung unserer Gesellschaft (der Volkswirtschaft) auseinandersetzen. Hier ein paar Beispiele:

  • Bedingungsloses Grundeinkommen
  • Gemeinwohl-Ökonomie
  • CryptowĂ€hrungen
So sehr mich diese Themen interessieren, so wenig sehe ich darin konkrete AnsĂ€tze fĂŒr Firmen, zukunftsrobust oder sogar antifragil zu werden. Doch die brauchen wir dringend. # Als Betriebswirt konzentriere ich mich seit der Jahrtausendwende darauf, praktische Antworten fĂŒr kleine und mittlere Betriebe zu erforschen, zu erproben und schließlich erfolgreich umzusetzen. Es ist schlicht ein zu hohes Risko darauf zu warten, dass unsere Staaten sinnvolle Rahmenbedingungen schaffen. Jede*r Unternehmer*in sollte im Rahmen ihrer/seiner Möglichkeiten heute aktiv werden.




Was ist am Wichtigsten?


Vorrangig sollten Unternehmer*innen verstehen, wie sie in der VUCA-Welt handeln wollen. DafĂŒr benötigen sie eigene Klarheit. Damit geht ein Problem einher. Sie benötigen ein verstĂ€ndliches Bild der Alternative fĂŒr alle Belange der Firma. Hier geht es nicht nur um agiles Projektmanagement, transparente GehĂ€lter oder demokratisch gewĂ€hlte FĂŒhrungskrĂ€fte. Es geht ums Personalwesen, die Aufbauorgnisation und verĂ€nderte Rollen ebenso wie ums Controlling und die Buchhaltung. Die grĂ¶ĂŸte Anforderung allerdings ist, dass es meistens darum geht, dass sich die EigentĂŒmer und GeschĂ€ftsfĂŒhrer selbst verĂ€ndern. Ich empfehle niemandem diesen Weg einzuschlagen, ohne sich ĂŒber die Konsequenzen informiert zu haben.





Chef

Wie Àndert sich meine Rolle als Chef?


Ein spannender Teil ist die RollenverĂ€nderung des GeschĂ€ftsfĂŒhrers. Er ist aufgefordert, sich auch selbst zu verĂ€ndern. Das beginnt mit einem eigenen Reflexionsprozess. Er hinterfragt sein bisheriges Bild als Chef, seine GlaubenssĂ€tze. Beispiel: “Welches Recht habe ich ĂŒberhaupt in meiner Firma etwas zu bestimmen, etwas mitzunehmen oder doch zurĂŒckzugeben an die Firma? Wie kann ich damit ĂŒberhaupt umgehen?” Man gerĂ€t schnell in den Konflikt zwischen: Was wurde bisher gelebt? und: Wo möchten wir hin? Im alltĂ€glichen der GeschĂ€ftsfĂŒhrung gibt es viele Beispiele fĂŒr die Frage: „Ist das ĂŒberhaupt noch richtig? Darauf kann man hĂ€ufig antworten: „Heute ist das absolut noch richtig, normal und stimmig. Wenn wir natĂŒrlich verschiedene VerĂ€nderungsschritte gehen, dann Ă€ndert es sich. Dazu erarbeiten wir uns Möglichkeiten, VorschlĂ€ge wie man es macht – zusammen mit den Mitarbeitern.” Klassisch sieht die Firma ihren GeschĂ€ftsfĂŒhrer als Treibenden. Er ist der Motivator, die inspirierende Figur. Das kann er im Prinzip auch sein. Klassisch entstehen aus dieser Rolle Anweisungen. Der Chef weist seine Mitarbeiter an, die Dinge auf eine bestimmte Art und Weise zu machen. Er sagt was zu tun ist und wie es zu tun ist. Bezieht man die Mitarbeiter ein, ist die starke RollenverĂ€nderung: Man stellt zur Diskussion was zu tun ist und man stellt zur Entscheidung an alle anderen, wie es zu tun ist. Auf beiden Ebenen gibt es eine Anpassung. Bei der Was-Ebene ist man nicht mehr alleine, mit dem, wo die Vision der Firma hingeht usw. Die anderen kommen dazu. Oft ist man dennoch weiterhin stark. Man bleibt ja ein VisionĂ€r mit Vorausschau. Selten gibt es zudem auch noch gute GrĂŒnde, die gegen diese Vision sprechen.
Nichtsdestotrotz findet jetzt eine Diskussion darĂŒber statt. Und wenn jemand anderes auch eine starke Vision hat, steht die auf gleicher Ebene daneben. So kann die Belegschaft die zweite auch vorziehen.
Diese Entscheidung beeinflusst dann das “Wie” setze ich um. Denn jetzt handelt die Firma nach einer anderen Vision als der des Chefs.
Der GeschĂ€ftsfĂŒhrer wird in dieser Entscheidung zu einem ganz normalen Mitarbeiter. Uns als solcher ein Teil von diesem Wie.
In dieser Rolle erfĂŒllt er nun seine Aufgab. Er entwickelt sich vom Treiber zum Getriebenen.
Und da verĂ€ndert sich die Rolle dann sehr stark. Der GeschĂ€ftsfĂŒhrer geht in die Demut und den Respekt vor dem, was die Menschen leisten.
Als Lohn, das wissen wir heute, erhĂ€lt man Intelligenz, Leistungswille, LeistungsfĂ€higkeit und gute Prozesse. Einer meiner Kunden – Stephan Heiler – spricht in diesem Interview ĂŒber die RollenverĂ€nderung und den Wandel allgemein:




Wie komme ich (wieder) rechtzeitig aus dem Laden?


Sie bekommen (wieder) Ihre Ruhe, indem Sie sie sich in den Kalender schreiben und sich (strikt) daran halten. Hier einige Beispiele, wie das geht: Fördern Sie die Selbststeuerung in Ihrer Firma

  • Beteiliges Sie Ihre Mitarbeiter an unternehmerischen Entscheidungen und fordern Sie so Eigenverantwortlichkeit.
  • Geben Sie einen Teil Ihres Gewinns an Ihre Kollegen ab.
Arbeiten Sie am und weniger im Unternehmen
  • Unterschieden Sie Ihre Sitzungen strikt in
    • Arbeits-Meetings (bestehende Arbeit voran bringen),
    • Integrations-Meetings (Arbeit neu gestalten),
    • Strategische Meetings (Firma ausrichten) und
    • Kontext Meetings (Rahmenbedingungen der Arbeit moderieren, z. B. Lieferanten, Gesetze, Wettbewerber, EigentĂŒmer etc.).

      Machen Sie getrennte Termine fĂŒr jeden Typ und mischen Sie wenn möglich keine der Themen im selben Meeting.
  • Arbeits- und Integrations-Meetings werden effizient und effektiv durch ihre Struktur.
  • Machen Sie alle Mitarbeiter fit in der Struktur und Funktionsweise von Arbeits- und Integrationsmeetings und in deren DurchfĂŒhrung.
Aufmerksamkeits- statt Zeitmanagement
  • Schreiben Sie sich wiederholende Fixtermine in den Kalender, an denen Sie Ihre Mails checken und beantworten. Bspw. Morgens von 7.00 bis 8.00 Uhr und Mittags von 14.00 bis 15.00 Uhr. Außerhalb dieser Zeiten werden Mails schlicht ignoriert. ÂĄALLE!
  • Terminieren Sie nach anstrengenden Sitzungs-/ Workshoptagen ruhige Arbeiten in den Kalender wie etwa die Steuer, Rechnungen schreiben, KontoauszĂŒge sortieren, Youtube-Recherche, Social-Network-Recherche usw.
  • ZerstĂŒckeln Sie Ihre AuftrĂ€ge in Aufgaben und notieren Sie diese als Termine in den Kalender:
    Auftrag: Workshop fĂŒr die Großkunden GmbH :
    • Setting entwickeln (Mo., 12. von 10.00 – 13.00 Uhr);
    • Materialien bestellen (Mo., 12. von 14.00 bis 14.30 Uhr);
    • Setting mit Kunde durchsprechen (Di., 13. von 09.00 bis 10.00 Uhr);
    • Einarbeiten der ÄnderungswĂŒnsche des Kunden (Do., 15. von 15:00 bis 15:30 Uhr);
    • Kontrolle der MaterialeingĂ€nge (Mi., 21. von 07.00 bis 07.20 Uhr)
    • 


      A
      chten Sie darauf, dass zwischen den Terminen immer genug Zeit fĂŒr Ihre Ruhe bleibt.
  • Sagen Sie: Nein! wenn die Termine zu eng liegen und Sie keine Ruhezeiten mehr haben. Weisen Sie – wenn nötig – auf andere wichtige Termine hin, die Sie bereits in dieser Zeit angenommen haben.
  • Schalten Sie Ihr Handy aus oder setzen Sie sich in eine Ecke ohne Empfang.
  • Machen Sie einen Mittagsschlaf (Power Nap fĂŒr alle, die ein modern klingendes Synonym brauchen) und / oder einen Verdauungsspaziergang nach dem Mittagessen.
  • Weitere Tipps findest Du auch unter: Wie wird entschieden, wenn nicht durch mich? (siehe unten).




Was passiert mit Ihrer Macht?


Zugegeben, Ihre Macht wird individuell eingeschrĂ€nkter. Es ist klar, dass mit beteiligten Menschen die (scheinbare) Macht des Chefs als Einzelperson abnimmt. Meine Kunden berichten mir allerdings hĂ€ufig, dass Ihre Macht als Chef schon heute sehr begrenzt ist — beziehen wir es beispielsweise auf einen konstruktiven Umgang mit Spannungen und Problemen. HĂ€ufig berichten mir die GeschĂ€ftsfĂŒhrer, dass sie hĂ€ufig:

  • zu spĂ€t dazu zu kommen.
  • zu wenig wissen.
  • von den Mitarbeitern instrumentalisiert werden.
Sie sollen dann die Entscheidungen treffen, vor denen sich Deine Mitarbeiter nur all zu gerne drĂŒcken. Vielleicht geht es Ihnen ja auch so? Die neue Machtverteilung fordert von allen Verantwortung. In ihr können Sie Entscheidungsprozesse moderieren und Kollegen dabei helfen, Verbesserungen schneller umzusetzen. Sie fußt auf dem VerstĂ€ndnis, dass Sie verantwortliche und motivierte Mitarbeiter fordern sowie anspornen und nicht umgekehrt.




Wie kann ich glauben, was ich nicht sehen kann?


Durch eine offene und verantwortliche Kultur, soziale StabilitÀt sowie Chancen erkennende und nutzende Teams. Wie kann ein Chef an so etwas glauben, wÀhrend

  • 55% der Belegschaft Dienst nach Vorschrift machen,
  • 70% eher erhalten denn gestalten,
  • die 12% LeistungstrĂ€ger regelmĂ€ĂŸig von ihren Kollegen ausgebremst werden,
  • 85% in offener Kritik keine Verbesserungsmöglichkeiten erkennen und
  • 15% sich ĂŒberlegen, wie sie die Firma heute ĂŒber den Tisch ziehen können.
Die Antwort: Lernen Sie konstruktiv kritisch Ihre Intuition zu nutzen. Sie ist ein unbewusster Ratgeber-Mechanismus, den jeder Mensch hat. Er funktioniert zig mal schneller als jeder bewusste Entscheidungsprozess ohne nachweisbar schlechter zu sein. Ohne Intuition hĂ€tten wir bei SpaziergĂ€ngen in der Innenstadt regelmĂ€ĂŸig schwere ZusammenstĂ¶ĂŸe mit anderen FußgĂ€ngern, Fahrradfahrern oder gar Stadtbussen. Wir lernten nie jemand neues kennen, mit dem wir uns auf Anhieb verstehen. Wir wĂ€ren nicht in der Lage, Sport zu treiben. Ohne sie sind wir unfĂ€hig, sinnvoll zu entscheiden. Dennoch beschĂ€ftigen sich die meisten Chefs bei zunehmendem Lebensalter ihrer Firma damit, wie sie Ihre GefĂŒhle ausschalten und stattdessen pseudo-rationale Entscheidungen treffen. Ihre Intuition arbeitet mit vielem, das Sie nicht sehen können. Wenn Sie sie nicht trainieren, verkĂŒmmert Sie. Dann sollten Sie auf gar keinen Fall mehr glauben, was Sie nicht sehen können.




Bleibt das noch meine Firma?


Jein! Die Frage nach “Wem gehört was?” in Unternehmen, die eine neue Betriebswirtschaft anstreben, lĂ€sst sich aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Hier die wichtigsten zwei:

  1. EigentumsverhÀltnisse
  2. ArbeitsverhÀltnisse
1. EigentumsverhĂ€ltnisse Mit Bezug auf die EigentumsverhĂ€ltnisse gibt es rechtliche Regelungen. Diese sind entweder schon per Gesetz oder in VertrĂ€gen bestimmt. Eine Gesellschaft bĂŒrgerlichen Rechts (GbR), die keinen Gesellschaftsvertrag hat, gehört beispielsweise laut BĂŒrgerlichem Gesetzbuch (BGB) allen Gesellschaftern zu gleichen Teilen. Wurde ein Gesellschaftsvertrag vereinbart, sind EigentumsverhĂ€ltnisse (z. B. wer ĂŒberhaupt Gesellschafter ist) klarer. In Kapitalgesellschaften, wie etwa einer GmbH sind die EigentumsverhĂ€ltnisse auch in AbhĂ€ngigkeit von Firmenanteilen und Haftung geregelt. Bei einem Verein stehen EigentumsverhĂ€ltnisse in der Satzung usw. Sprich, EigentumsverhĂ€ltnisse sind in den meisten FĂ€llen klar. Ob das alle zufrieden stellt, steht auf einem anderen Blatt! Juristisch betrachtet ist bei kleineren und mittleren Unternehmen meistens der Chef der EigentĂŒmer. Sollte die Firma bereits einen Generationswechsel lang existieren, sind EigentumsverhĂ€ltnisse oft zwischen Eltern- und Kindergeneration aufgeteilt. Leben mehrere Geschwister in der Kindergeneration, gibt es oft noch einmal Verschiebungen. Dennoch ist es in kleinen und mittleren Firmen ĂŒblich, dass die GrĂŒndungsfamilie den EigentĂŒmern entspricht. Eher selten sind familiengegrĂŒndete Firmen im Besitz der Mitarbeiter. Wenn ja, handelt es sich meistens um eine Genossenschaft, in der die Mitglieder wiederum hĂ€ufig Familienbetriebe sind. In einer Betriebswirtschaft fĂŒr Menschen fordern die Chefs Eigenverantwortung von ihren Mitarbeitern. So kommt es folgerichtig zur Frage nach den Anteilen am Erfolg, Profit, Gewinn. Das ist keine Diskussion ĂŒber die EigentumsverhĂ€ltnisse. Die werden ggf. spĂ€ter Inhalt einer Debatte mit der Belegschaft. Doch keine Angst, das braucht seine Zeit. Dennoch sollte Ihnen klar sein. Eigenverantwortung braucht auf Dauer wirtschaftliche NeutralitĂ€t oder umfassende Erfolgsbeteiligung im Unternehmen. Die gute Nachricht ist, fĂŒr nahezu jeden Fall gibt es bereits sehr gute Vorbilder. Solange gilt: Wenn Sie sie nicht verkaufen, verspielen oder verschenken, bleibt es Ihre/ Eure Firma. ArbeitsverhĂ€ltnisse Kommen wir nun zum zweiten Blickwinkel. Sie wollen Eigenverantwortung einfordern, anstatt sie nur als Job Enrichment anzubieten. Dann ist die Betrachtung aus Sicht der ArbeitsverhĂ€ltnisse wichtig. Hiergeben Sie immer einen Teil Ihrer Firma genau in dem Moment ab, in dem Sie jemanden anstellen, um die Arbeit zu bewĂ€ltigen. Sobald in Ihrer Firma zwei Menschen arbeiten (Sie und Ihr Angestellter), gehören die Arbeitsinhalte auch Ihnen beiden. Punkt! Sind Sie drei, gehören sie Ihnen Dreien und so weiter und so fort. NatĂŒrlich organisieren Sie Ihre Firma so, dass Sie Angestellte fragen mĂŒssen, je nachdem, was sie entscheiden / tun wollen. Dennoch können Sie als EigentĂŒmer allein die Firma nicht mehr abarbeiten. Sonst wĂŒrden Sie es ja tun. Das hat eine logische Folge. Auch wenn Ihnen Ihre Firma juristisch gehört (siehe oben), zumindest die Prozesse und das Arbeiten gehören stets denen, die handeln. Ab dem ersten Mitarbeiter ist Eigentum also eine zunehmend rechtlich legitimierte Ebene. De facto ist Ihre Firma ab diesem Tag aufgeteilt. Da ist es nur natĂŒrlich, dass Menschen, von denen Sie zunehmend Eigenverantwortung und Risikobewusstsein fordern, dies auch zumindest in den GewinnverteilungsverhĂ€ltnissen gespiegelt sehen möchten. Mitarbeiter werden zu den viel beschworenen Unternehmern im Unternehmen, wenn Sie Eigenverantwortung fordern sowie Erfolg und Risiko mit ihnen teilne. Versuchen Sie, diese Vereinbarung auszuhebeln, zahlen es Ihnen Ihre Mitarbeiter im besten Fall mit Dienst nach Vorschrift und viel BĂŒrokratie zurĂŒck. Synergetische Teams, Leistung, die mehr als nur die Summe ihrer Teile ist, Mitdenken beim Arbeiten, ĂŒbergreifendes ProzessverstĂ€ndnis. Stehen auf der Habenseite Ihrer Firma, wenn Sie mehr als warme Dankesworte mit den Menschen teilen, von denen Sie Eigenverantwortung verlangen.





Menschen in der Firma

Was bringt Eigenverantwortung?


Eigenverantwortung sollte mehr als ein Selbstzweck sein. Hier sind die wichtigsten Punkte, die ein Unternehmen mit eigenverantwortlichen Mitarbeitern bekommt:

  • Sie steigert die Zahl sinngekoppelter Mitarbeiter und damit den Leistungsgrad Deiner Firma.
  • Den Bedarf an zeitgemĂ€ĂŸer und mensch-zentrierter Kommunikationskultur. Ewige Abstimmungsdiskussionen weichen effizienten Arbeits-Meetings, effektiven Integrations-Meetings und sinnvoll gestalteten Strategie-Meetings. Wer Eigenverantwortung möchte, kann nicht im bekannten Stil weitermachenvon “der Chef redet, alle anderen hören zu und am Ende macht jede/r was sie/ er will”.
  • HandlungsfĂ€higkeit – eigenverantwortliche Teams (Mitarbeiter) entscheiden, handeln und tragen die Konsequenzen. Immer!
  • Den Verlust an zentraler und formaler Macht. Eigenverantwortung kannst Du nur mit Freiheit zusammen geben. Wer die Freiheit – auch die, Fehler zu machen – nicht mitgibt, bekommt auch keine Eigenverantwortung.
  • Ein höheres Risiko zur Selbstausbeutung. Eigenverantwortlich handelnde Menschen mĂŒssen lernen:
    • Arbeit ins Leben zu integrieren, anstatt sie zum Leben zu machen.
    • sich zu erholen, wenn es notwendig und nicht erst, wenn es unvermeidlich ist.
    • sich nicht schlecht zu fĂŒhlen, solange man sich erholt!
    • anderen Erholung zuzugestehen und sie dabei zu unterstĂŒtzen, rechtzeitig Pausen einzulegen.
  • Die FĂ€higkeit, mit komplexen Problemen bestmöglich umzugehen. WĂ€hrend zentral verantwortete Mitarbeiter vorzugsweise Aufgaben erledigen, die sie kennen – und darin auch sehr stur sind – können sich eigenverantwortliche Mitarbeiter sogar ĂŒber Abweichungen, Chancen und Risiken – sprich Dynamik – freuen. Wer in eigener Verantwortung etwas tun kann, muss nicht leichenstarr darauf warten, dass der Chef einem sagt, wie man zu reagieren hat.
  • Die lernende Organisation. Eigenverantwortliche Menschen können nicht aufhören zu lernen. Und hören die Menschen nicht auf, tut es die Firma auch nicht.
  • Ein Verlust an Menschen, die nicht emotional und sinnhaft an das Unternehmen ankoppeln.




Wer steuert, wenn nicht der Chef?


Bei der Frage klingen mir SĂ€tze im Ohr wie: „Am Ende

  • 
 muss jemand entscheiden!
  • 
 die ZĂŒgel in der Hand halten!
  • 
 sagen, ob es rechts rum geht oder links!”
Dazu kommt mir gleich die ketzerische Gegenfrage in den Sinn: „Braucht es dazu mehr als einen?“ In einer Diskussion entbrennt in einer schwarz-weißen Welt jetzt der Streit zwischen denen, die fĂŒr Eigenverantwortung und Dezentralisierung sind. Sie nehmen den Standpunkt ein: "NatĂŒrlich! Es braucht demokratische Strukturen etc.!" Und denen, die dafĂŒr sind, dass es einen Chef gibt. Sie versteifen sich auf: "Wenn es keinen gibt, der am Ende entschiedet, rennen alle rum wie ein aufgescheuchter HĂŒhnerhaufen und die Firma verkommt zum Debattierclub!" Meine Welt ist nicht schwarz-weiß, dennoch findet sich fast jede/r zwischen diesen beiden Extremen wieder. Der eine mehr bei den De- die andere mehr bei den Zentralisten. Ich denke: "Lassen Sie uns die Scheuklappen ablegen. Schauen wir ĂŒber den Tellerrand." In diesem Fall ist das die Firmengrenze. Außerhalb jeder Firma gibt es eine Menge Menschen / Gruppen, die radikal, klar und objektiver als im Unternehmen jemals möglich entscheiden. Sie managen, kontrollieren und steuern, die Firma. Sie heißen Kunden, Wettbewerber, Gesetzgeber, Lieferanten, Kooperationspartner, VerbĂ€nde, Lobbyisten usw. Eine Firma, die so viele Manager for free bekommt, sollte sich dreimal ĂŒberlegen, ob sie noch irgendjemanden fĂŒrs Managen bezahlen möchte. So gesehen bin ich ĂŒberzeugt: "Auch wenn wir Morgen alle Manager der Welt entlassen, wird es ĂŒbermorgen kein fĂŒhrungsloses Unternehmen geben!" Anstatt sich mit internem Management zu belasten, können sich Firmen gegenĂŒber ihrem natĂŒrlich gegebenen externen Management sinnvoll positionieren. Ich zeige, wie genau das geht




Welchen FĂŒhrungsstil pflegen wir in einer Betriebswirtschaft mit Menschen?


Vieles, was man Jahrzehnte unter Leadership zusammenfasst, beschreibt den angestrebten Stil. Die Zugewandheit zu den Menschen, der Chef, der die anderen in ihrer Arbeit besser macht, Leistung, die mehr ist als die Summe der einzelnen Beteiligten usw. Ich ergĂ€nze diese Liste um zwei Dinge: NatĂŒrliche und Nomadische FĂŒhrung. 1. NatĂŒrliche FĂŒhrung Darunter verstehe ich die Tatsache, dass in jeder sozialen Situation automatisch eine Über- und Unterordnung eintritt. Wer Hierarchie grundsĂ€tzlich abschaffen möchte, handelt gegen unsere Natur. MachtverhĂ€ltnisse kritisiere ich, wenn man sie mit Hilfe von formalen Gestellen festzurrt. Rangordnungen zĂŒchten Probleme, sofern man sie kĂŒnstlich herstellt und / oder erhĂ€lt. Bis dahin sind sie unausweichliches Ergebnis eines zwischenmenschlichen Prozesses. Ihre Aufgabe: Entwickeln sie genau diesen Prozess professionell auf ein hohes Niveau! 2. Nomadische FĂŒhrung 
 ist ein Konzept, wonach die Leitung situativ zwischen Menschen wechselt. Ich gehe davon aus, dass es von Vorteil ist, wenn die FĂŒhrungsspitze der sozialen Energie folgt. Niemand sollte einen unumstĂ¶ĂŸlichen Anspruch haben, zu bestimmen oder sich grundsĂ€tzlich entziehen können. Stattdessen ist die Regie dort anzusiedeln, wo sie aus der Situation heraus Sinn hat. Beispielsweise hat es Sinn, sich bei einer gemeinsamen Wanderung, nach dem schwĂ€chsten LĂ€ufer zu richten. Gibt er die Geschwindigkeit vor, erreicht die Gruppe das Ziel. Kommt man allerdings mit dem Segelboot in einen Strum, ist es ratsam, sich einem erfahrenen und starken Skipper unterzuordnen. Selbst wenn dieser ansonsten ein unausstehlicher Mensch ist. Seine Erfahrung bestimmt grundlegend die Wahrscheinlichkeit fĂŒr uns, den Sturm zu ĂŒberstehen. Meine Unterordnung erhöht unter den UmstĂ€nden unsere Chancen. Sie sind mit Ihrer Firma kompetent unterwegs, sobald es in Ihrer Firma eine konstruktive Auseinandersetzung zu den folgenden Fragen gibt:

  • FĂŒhre ich oder bin ich gefĂŒhrt?
  • Ist es fĂŒr mich in Ordnung, dass ich fĂŒhre / man mich fĂŒhrt?
  • Wenn es nicht in Ordnung ist, bin ich bereit zu fĂŒhren / gefĂŒhrt zu werden?
  • Wenn ich mit beiden Möglichkeiten unzufrieden bin, kann ich ohne Gesichtsverlust die Situation verlassen?
  • Kann ich die Entscheidung der Gruppe annehmen, wenn sie ĂŒber die FĂŒhrung entscheidet?





Das System organisieren

Wie kann man Entscheidungsformen unterscheiden?


Vorneweg: Sie entscheiden ĂŒber Ihr Handeln und Ihr Handeln bestimmt Ihre Welt. Alles andere ist der Zustand einer autokratischen, diktatorischen oder totalitĂ€ren – sprich kranken – FĂŒhrungsform. Nicht, dass es diese nicht gibt. Es ist nur so, dass ich auf meiner Website darauf nicht eingehe. Trotz dieser GlĂŒckskeksweisheit ist es keineswegs immer die beste Form, einfach etwas zu bestimmen! Deshalb gebe ich Ihnen vier Grundformen von Abstimmung an die Hand. Die letzten drei davon sind Formen von Demokratie.

  1. formalhierarchischer Einzelentscheid
  2. Konsultativer Einzelentscheid
  3. Mehrheitsentscheid
  4. Konsensentscheide
  5. Integrationsentscheide
  1. Formalhierarchischer Einzelentscheid
    Das klassische Vorgehen bei Entscheidungen. Wer beschließt, ergibt sich aus den Vorgaben der formalen Hierarchie. Ein Anspruch meiner Arbeit ist, diese Entscheidungsform in Unternehmen vollstĂ€ndig abzuschaffen. Deshalb sind die anderen Formen so wichtig.

  2. Konsultativer Einzelentscheid

    Hier ist von vornherein klar, dass die endgĂŒltige Entscheidung bei Ihnen bleibt. Auf Basis dieser Abmachung holen Sie sich bei verschiedenen Menschen, Kollegen, Freunden einen Rat oder eine Meinung ein. Ggf. sogar von einer Gruppe. Dieses Verfahren steigert vor allem die QualitĂ€t Ihrer Arbeit.

    Ich kenne dieses Vorgehen vom Schreiben. Egal ob ein Artikel oder ein Buch. Ich spreche die Inhalte, die Argumente etc. mit anderen durch. Auch wenn ich am Ende ganz allein festlege, was in den Text kommt — und was nicht.

    Tipp: Es ist fair, anderen Menschen ebenso mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, die ihre QualitÀt verbessern wollen.
  3. Mehrheitsentscheid

    Das wohl bekannteste demokratische Vorgehen. In ihm stellen Sie verschiedene Alternativen zur Wahl. Im Vorfeld zur Wahl kann ein mehr oder weniger offener und breit angelegter Wahlkampf stattfinden, in dem um die Alternativlösungen geworben wird. Sie machen dabei von Anfang an klar: Am Ende wĂ€hlt die Gruppe zwischen den Optionen. Die Alternative mit der grĂ¶ĂŸten Zustimmung gewinnt und wird umgesetzt.

    Ich nutze Verfahren von Mehrheitsentscheiden vor allem, um Ideen und Alternativen in ein Ranking zu bringen. Am effektivsten kenne ich sie auf mehrtĂ€tigen Workshops und Konferenzen, auf denen Dinge entschieden oder priorisiert werden, die auf derselben Tagung noch zur Umsetzung kommen. Dazu gehören banale Angelegenheiten wie etwa die Pausenzeiten ebenso wie die letztendlich wichtigsten Entscheidungen ĂŒberhaupt: Welche Themen / Themenaspekte bearbeiten wir im Workshop / auf der Konferenz.

    Anders als PrioritĂ€ten, Rankings und Inhalte eines Workshops, empfehle ich Mehrheitsverfahren auf keinen Fall fĂŒr Richtungsentscheide anzuwenden. Der Grund ist recht einfach: Eine Minderheit von 20% oder weniger, die ein Mehrheitsentscheid ĂŒberstimmt, ist – vor allem wenn sie geschlossen auftritt – in der Lage, jedwede RichtungsĂ€nderung gegen sie rundweg zu blockieren / aufzuhalten.

    Dies geschieht, da die Menschen, mit denen man die Mehrheit in der Abstimmung gewonnen hat, keineswegs alle Aktivposten fĂŒr die RichtungsĂ€nderung sind. Viele haben einfach nur nichts dagegen. Wenn man so möchte, ist es schlicht leichter fĂŒr etwas zu sein, auch wenn es einem grundsĂ€tzlich egal ist. Gegner sind demgegenĂŒber bereit, in der Gruppe Kompromisse einzugehen, solange man als Gruppe nur klar dagegen ist.
  4. Konsensentscheide
    Konsensentscheide gehen viel weiter als einfache Mehrheiten. Sie wollen Entscheidungen ohne Widerspruch fĂ€llen. Wir alle kennen Konsensentscheide aus der EuropĂ€ischen Union, in der jeder Mitgliedsstaat ein Vetorecht genießt. Nimmt er dieses wahr, kann nicht entschieden werden. Selbst dann nicht, wenn alle anderen Staaten fĂŒr dieselbe Lösung wĂ€ren.

    Konsensentscheide zwingen eine Organisation dazu, sich mit allen WiderstĂ€nden im Vorfeld der Entscheidung auseinanderzusetzen. Eine ausgenommen weit entwickelte Methode dafĂŒr bietet das systemische Konsensieren. Hierbei fĂŒhlt sich die Organisation bestenfalls selbst grĂŒndlich auf den Zahn.

    Konsensentscheide haben bei absolut grundlegenden Kontext-Themen Sinn. Damit meine ich die gemeinsamen grundlegenden Denkmodelle einer Firma, den Umgang mit außen- und innenstehenden Personen (IdentitĂ€tsthemen) etc. Konsensentscheide können als stĂ€ndiger Prozess laufen. Beispielsweise zum GeschĂ€ftsmodell des Unternehmens.

    Allerdings sollte Ihnen klar sein, dass Konsensieren eine gewisse kommunikative Kompetenz bei allen Beteiligten voraussetzt. Damit meine ich KonfliktfĂ€higkeit, Empathie, Wir-Orientierung und dergleichen mehr. Ich halte es fĂŒr sehr riskant, Konsensverfahren in einer Organisation anzuwenden, in der nicht alle Beteiligten ĂŒber diese Kommunikationskompetenz verfĂŒgen.

    Konsensentscheide sind vor allem in der Anbahnung von Kooperationen wertvoll und sehr hilfreich. Bei Kooperationen kehrt man gern die Themen unter den Tisch, die eigentlich obenauf gehören. Konsensentscheide zwingen Sie dazu, sie zu klĂ€ren und sich zu einigen – einstimmig!

    Ich selbst kann mich daran erinnern, wie ich einen Kollegen begleitete, sein Buch zu schreiben. An einem bestimmten Punkt sagte ich ihm: „Wenn Du das so meinst, wie Du es hier schreibst, dann können wir nicht weiter zusammen arbeiten.“ Wir waren im Dissens. Erst, nach einer intensiven Diskussion auf die hin er sich entschied, den Absatz zu Ă€ndern, waren wir wieder im Konsens. Wir arbeiteten noch lange gut zusammen!
  5. Integrationsentscheide
    Anders als Mehrheits- und Konsensverfahren, grenzen Sie bei Integrationsentscheiden an einem bestimmten Punkt systematisch die persönlichen Befindlichkeiten der Menschen vom Blickwinkel der Firma ab. Das heißt nicht, dass persönliche Intuition keine Rolle mehr spielt. Vielmehr strebt die Gruppe mit Integrationsentscheiden an, zwischen persönlichen Befindlichkeiten und Unternehmensinteressen zu unterscheiden. Letztere sind dann fĂŒr die Umsetzung ausschlaggebend.

    Integrationsverfahren machen den Weg frei, um Dinge durchzufĂŒhren. Dabei adressieren sie nicht Themen, Alternativen, Probleme und Haltungen. Sie adressieren Spannungen denen die Firma ausgesetzt ist und VorschlĂ€ge, um diese Spannungen zu lindern oder aufzuheben.

    Beispielsweise steht eine Firma enorm unter Spannung aufgrund des Preisdrucks, der durch einen neuen auslĂ€ndischen Wettbewerber auf sein wichtigstes und profitabelstes Produkt ausgeĂŒbt wird. Im Unternehmen gibt es nun jemanden, der diese Spannung durch die Weiterentwicklung eines aktuellen Nischenproduktes abbauen möchte. In einem Integrationsverfahren entscheidet die Gruppe jetzt nicht darĂŒber, wem die Idee gefĂ€llt und wem nicht. So wĂ€re es ĂŒblich bei Mehrheits- oder Konsensverfahren. Die Gruppe erarbeitet stattdessen EinwĂ€nde und arbeitet diese sukzessive ab, bis kein Einwand mehr besteht. In diesem Integrationsverfahren verĂ€ndert sich die Idee so weit, dass sie umsetzbar ist. Dann setzt die Firma sie um.

    Wichtig fĂŒr die EinwĂ€nde ist: Ihre Perspektive kann nie eine persönliche sein. wie beispielsweise “Mir gefĂ€llt diese Idee nicht”; “Ich glaube einfach nicht an die Idee”; “Mich ĂŒberzeugt das alles nicht”. Stattdessen haben alle EinwĂ€nde eine Unternehmensperspektive und beschreiben ein vitales Risiko fĂŒr das Unternehmen: “Wenn ich die Idee weiter entwickle, sehe ich unserer Firma nicht in der Lage 
”; “In der Idee ist nicht berĂŒcksichtigt, dass dann in der Produktion folgendes passiert 
”; “Die Idee hat bisher keinen Kunden gefunden und es ist nicht ersichtlich, warum die Kunden jetzt gefallen an ihr finden sollen.”

    An EinwÀnden mit einer Unternehmensperspektive können Sie konstruktiv arbeiten. Gelingt es dennoch nicht, sie aus dem Weg zu rÀumen, ist die Idee zum Spannungsabbau zuerst einmal gescheitert. Gelernt haben alle Beteiligten dennoch dabei.

    Integrationsverfahren eignen sich besonders gut fĂŒr Strukturentscheide in Unternehmen. Auch sie benötigen eine gewisse Kommunikationskompetenz. Der große Vorteil: Sie können sie mit GesprĂ€chsstrukturen und Methoden schnell stĂŒtzen und (weiter-)entwickeln.




Wie finden und halten wir die richtigen und guten Leute?


Die richtigen, die guten Leute finden Sie, indem Sie Menschen suchen anstatt von Fach-KrÀften und An-gestell-ten.

  1. Schauen Sie sich im Unternehmen um und ĂŒberlegen Sie, wovon Sie mehr wollen.
  2. Beschreiben nun die Charaktere dieser Mitarbeiter. Machen Sie kein Wunschkonzert daraus, sondern versuchen Sie reflektiert und ehrlich zu sein. Sehen Sie die Vor- und Nachteile von Eigenarten.

    Beispielsweise erkannten wir bei einem meiner Kunden fĂŒr eine bestimmte Position unter anderem die Charaktereigenschaften selbstsicher im Auftreten, will sich prĂ€sentieren und hat einen Hang dazu, pedantisch zu sein.
    Selbstsischere Persönlichkeiten neigen dazu, rechthaberisch zu sein. Wer sich gern prĂ€sentiert, hat schnell den Ruf weg, arrogant zu sein und rumzugockeln. Pedanten sind pingelig und hundertfĂŒnfzig-prozentig.
    Alles nicht unbedingt die Typen, mit denen man ruhig oder ausgelassen Spaß hat. Trotzdem sind es auch Experten, die im Kundenkontakt einen souverĂ€n kompetenten Eindruck hinterlassen. Mit der Pedanterie halten sie in ihrem Arbeiten ein ĂŒberdurchschnittliches QualitĂ€tsniveau, das dem anspruchsvollen Produkt meines Kunden entspricht.

    Was Team-Mitglieder fachlich leisten mĂŒssen, ist etwas anderes. Das kann man als Firma lehren / ausbauen. Wer von der Wesensart und menschlich quer zur Belegschaft steht, schadet dem Unternehmensablauf mehr, als nahezu alle Fachkompetenz ausbĂŒgelt.
  3. Gehen Sie vor Neuanstellungen mit sich in Reflexion. Vielleicht suchen Sie einen Typ, der das bestehende Personal aufmischt oder beruhigt. Das erkennen Sie, wenn Sie sich Zeit nehmen, um ĂŒber die aktuelle Situation und das gegenwĂ€rtige Klima nachzudenken und damit umzugehen.
  4. Investieren Sie in die Auswahl, anstatt in schlechte Mitarbeit. Gerade kleine und mittlere Unternehmen empfinden aufwĂ€ndige Auswahlverfahren als lĂ€stig. Sie sehen ihre HandlungsfĂ€higkeit darin blockiert. Dennoch ist es sowohl kulturell sinnvoll wie vor allem auch wirtschaftlich, mehr MĂŒhe fĂŒr die Wahl und in die Phase vor dem Vertragsabschluss zu verlegen.
    Danach verlieren Sie viel Geld und Zeit in den Versuchen, die ĂŒbersehenen MĂ€ngel und Konflikte auszugleichen.




Wie belohnen wir unsere Mitarbeiter?


Mit Transparenz, Wirklichkeit und sozialer StÀrke.

Viele kleine und mittelstĂ€ndische Unternehmen haben den Glaubenssatz verinnerlicht: „Bei den Großen können wir nicht mithalten.“ Das bezieht sich auf Dinge wie GehĂ€lter, Boni, Ausbildungsprogramme, Karrieremöglichkeiten und dergleichen. Dabei vergessen sie, dass die Großen so versuchen, sich LoyalitĂ€t zu erkaufen und seelische wie auch zwischenmenschliche Defizite auszugleichen.
Kleinen Firmen fĂ€llt es leichter, Menschen emotional und sozial ankoppeln zu lassen. Sie haben es aus ihrer Natur heraus einfacher, authentisch, ehrlich und geradlinig zu sein. Große Firmen betreiben dafĂŒr einen teilweise schon aberwitzigen Aufwand und bekommen es dennoch nicht gebacken.
Viele Menschen bevorzugen eine Arbeit, in der sie nahe am Geschehen sind. In der sie die Entscheidungen der FĂŒhrung noch verstehen, weil die Chefetage kein abstrakter Glasbau hinter irgendwelchen Sicherheitsschleusen ist. In kleinen Firmen begegnen Menschen noch anderen Menschen. In zahlreichen Großfirmen hingegen dienen Untergebene dem mittleren Management, das sich wiederum vor dem oberen Management duckt, welches seinerseits den Vorstand mit politischen Spielchen bei Laune hĂ€lt.
Kleine und mittelstĂ€ndische Firmen belohnen ihre Mitarbeiter mit sozialem Halt, authentischer Teilhabe und einer realistischen, aus ihrer Kassentransparenz heraus ersichtlichen, Beteiligung am wirtschaftlichen Erfolg. Das fĂ€llt ihnen viel leichter als der Versuch, im Terrain der Großen gegen diese anzukommen.




Wie beteilign wir die Mitarbeiter am Unternehmenserfolg?


Um Mitarbeiter am Erfolg zu beteiligen, gibt es zwei grundsÀtzliche Blickwinkel:

  1. FĂŒhrung und Steuerung des Unternehmens
  2. wirtschaftlicher Erfolg der Firma
  1. An der FĂŒhrung und Steuerung des Unternehmens beteiligen Sie Mitarbeiter, indem Sie sie in Entscheidungen einbeziehen, geschĂ€ftlich relevante BeschlĂŒsse selbst treffen und die Konsequenzen daraus tragen lassen. Hier gibt es kein Netz und keinen doppelten Boden. BeschĂ€ftigte sind nur dann beteiligt, wenn sie auch etwas riskieren.

    FĂŒr das Recht, den eigenen Arbeitsplatz mitzugestalten, ab und an ein Skonto einrĂ€umen zu dĂŒrfen und Ă€hnliche Sandkastenspielchen, beteiligen sich Arbeitnehmer*innen in keiner Weise am Betrieb. Da bleibt die Leitung, Lenkung und das damit einhergehende Risiko Sache des Chefs. Und der pĂŒnktliche Feierabend sowie der Dienst nach Vorschrift Sache der Angestellten.
  2. Mitarbeiter am wirtschaftlichen Erfolg partizipieren zu lassen, hat vor allem dann Sinn, wenn sie an der FĂŒhrung und Steuerung der Firma teilhaben. So wird es eine runde Sache! Folgende Rahmenbedingungen können helfen:
  • Die Beteiligung sollte im direkten Zusammenhang mit einem Gemeinschaftserfolg stehen – nicht mit individuellen Leistungen.
  • Geben Sie sie fĂŒr erreichte Erfolge aus (Vergangenheit) – nicht fĂŒr zu erreichende (Zielvorgabe)!
  • Partizipation sollte alle Mitarbeiter gleichermaßen einbeziehen. Ggf. drehen Sie die Hierarchie in der Erfolgsbeteiligung um – die niedrigen Einkommen werden höher belohnt als die EmpfĂ€nger*innen der FĂŒhrungssalĂ€re?!
  • Koppeln Sie Beteiligung beispielsweise auch an eine langfristige Bindung. So können sie die Beteiligung bspw. in Form einer Firmenrente fĂŒr die Mitarbeiter anlegen, anstatt sie einfach auszubezahlen.
Idealerweise diskutieren Sie die Höhe zusammen mit den Mitarbeitern und Sie legen sie gemeinsam fest.





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